带你了解商业模式画布

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在日常的工作中,无论是企业高管、创业者、投资者、还是设计师,很多时候在接触了解一个产品或者项目的时候首先关注到的就是商业模式(Business Model),而商业模式并不是一成不变的,随着新技术、新机会的出现,一定会延伸出新的商业模式不断迭代调整。这就需要我们通过了解其本质从而进一步创造、提升产品或项目的商业价值。这样说可能大家还是云里雾里,那么我们放到工作的内容中来看,你是否遇到过以下一些问题?

  • 我有一个想法,需要得到老板或者跨部门的资源支持,我要如何才能更加清晰的描述自己的想法和规划以及评估是否可行?
  • 一个现有在做的项目,我要如何去找到最核心的资源、渠道以及如何去评估该项目的成本结构与收益?
  • 设计产出后,看起来从设计的角度做得还蛮不错,但是用户却不买账。不知道要如何去设计才能够精准洞察用户的需求,解决用户痛点。从而能够依托设计的创新、差异化等方式达到或超出预期的收益。
  • 个人/团队设计过程中缺乏对业务的了解深度、解决问题的合理性
所以,我们从问题可以归纳出商业模式的分析可以帮助我们获取、梳理、确定、评估以下几点:
  • 获取核心用户群体的需求、核心价值点
  • 更好的评估所需的核心资源
  • 确定关键有效的行为、方法
  • 梳理更清晰的成本结构,计算投入产出比

小提示TIPS:
那么,大家在一起思考一下,商业模式是盈利模式么?其实并不是,这点大家一定不能混淆。商业模式更大,盈利模式可以说是整个商业模式中更偏向于收入的部分,而商业模式的组成还有用户、产品、渠道、价值、客户关系等等。

基础的概念部分我们已经了解,但在实际的分析执行过程中是否有一种工具能够帮助我们呢?答案是:有,那就是商业模式画布(Business Model Canvas),它能够很好的帮我们可视化、结构化的去描述呈现出这些维度。首先我们来看看常规的画布是怎样的。
在此图中我们能够看到:重要合作/伙伴(Key Partnerships)、关键业务(Key Activities)、价值主张(Value Propositions)、客户关系(Customer Relationships)、客户细分(Customer Segments)、核心资源(Key Resources)、渠道通路(Channels)、成本结构(Cost Structure)、收入来源(Revenue Streams)几个模块,实际上可以用四个维度来解释,那就是价值主张、运营模式、界面模式、盈利模式。

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传统商业模式画布结构

划重点,工作中具体怎么用,咱们结合实际案例-知心帮买/北斗项目应用一起来理解

01
                                
客户细分 Customer Segments

从产品或者服务需要触达的对象,从而洞察用户,详细的描述用户。那么再看看目前二手车的用户是怎样的:

  • 希望买车,但对车的各项参数配置没有了解,可能只有基础的价格预算。
  • 对二手车有一定的了解,线下去看车没有很好的体验,实际看到的车源较少。
  • 有明确诉求,希望能够快速地定位到匹配车源进行交易。
  • 希望在买车的前中后阶段都有很好的服务及保障。
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二手车用户细分关键词
02
                                
价值主张 Value Propositions

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痛点问题:

这一部分一定是你产品或者服务的痛点所在,更需要去通过一系列的问题能够精准定位解决用户的痛点,这也是业务中急切需要解决的:

  • 业务需要向服务化迈进,但目前服务处于断层状态,未能形成闭环且可控。
  • 打破以往的单次转化,变成持续跟进转化。
  • 用户对于服务的感知、标准不一致,没有预期。
  • 过于工具化的展示,缺乏人与场景的衔接、互动。
  • 用户的潜在需求和用户画像不够精准难以实现更精细化的运营。

产品和服务:

  • 秉承价值观在业务中深度落地的理念,提供更多统一且标准的服务体系与体验。
  • 提升整体客户运营能力、服务能力,从车商、用户视角提供更多的可能性。
  • 通过服务层传递体贴、保障、关心的用户感知。
  • 服务模式需要更加多元化。
价值类型
  • 定制:通过直播、留资等功能为用户满足更多定制化诉求。
  • 体验:提供更加一致的找车、看车、选车、沟通、交易的体验。
  • 差异化:通过设计带来视觉、交互的差异,形成进一步的竞品差异。
  • 可获得性:通过更多的产品、服务形式能够留住与拓展更多的用户。
  • 便利性/保障性/服务感:通过适时合理的用户引导、服务保障内容传达提升用户的平台信任度,通过不同平台的整合衔接让流程更标准化、高效服务用户。
03
                                
渠道通路 Channels

也就是你需要通过怎样的形式或者渠道来连接、触达到你的目标用户,从而传递上述所说的价值,提升这些价值类型与主张在用户当中的认知,甚至这些价值的传递。

我们继续回归到业务中来讲,可以通过几个维度来分析发问:

  • 目前我们平台能够怎样触及到这些目标用户?
  • 现在是如何接触这些用户的?
  • 现有的平台入口、渠道之间是怎样整合的?
  • 目前哪些是最为有效的?成本较低效率是最高的?

结合这几个问题,我们对应了解决方案:

  • 通过在找车、选车、看车的环节当中运用不同的内容展示形式、知心帮买主播的服务以及大类页、列表页、详情页、微聊、企业微信的各个引导入口来触达这些用户。
  • 通过知心帮买、老师傅等服务透传、进一步建立用户的认知、信任感。
  • 减少中间环节,提升平台与用户之间的连接效率,降低中间成本。
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04
                                
客户关系 Customer Relationships

这点在上述的痛点问题中也有描述,业务中是单次转化,需要进行持续性转化。另外在用户的服务层面也是未能形成很好的闭环,所以我们需要思考的是:

  • 对于用户我们需要建立怎样的联系连接?
  • 哪些关系我们已经建立或打通了?
  • 有怎样的平台、功能、业务能够将这些关系、模式进行整合?
  • 目前这些关系的维护成本、效率如何?

这些问题点在渠道通路中其实已经有一定的应用,用户的连接上还可以包含用户的一些自助服务例如业务中的小助手、评价系统能够承接一部分用户的诉求输入。对于用户的长期连接比如平台帮买通过电话、微聊、企业微信的持续跟进等。还有很多的链接场景以及方式需要不断地进行挖掘,发现更优的解决方案。

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微聊与评价系统

05
                                
收入来源 Revenue Streams

我们需要从业务中分析怎样去对不同的用户细分群体获得创收盈利,这点在整个商业模式中是非常重要的,我们可以分成类似于:一次性交易收入、持续性交易收入。所以我们就需要在这个模块重点思考业务中:

  • 用户的付费意愿是怎样建立的?
  • 平台现在可以提供的付费服务是什么?
  • 用户通过什么形式进行付费服务的支付交易?
  • 这部分收入在整体业务的收入占比是多少?成本如何?

收入形式在互联网产品中常见的比如:产品或服务销售、使用费、订阅费、授权费、中介费、广告费等等,这些收入形式虽多,但一定需要一个很好的定价策略来支撑。

06
                                
核心资源 Key Resources

放眼整体二手车业务产品,如果需要让这个商业模式能运转且顺畅,离不开各部分核心资源的组织、协调、配合。核心资源同样关系到成本与收入。哪些资源是我们的优势,是车源量?还是商家量?还是特色服务等等。同样可以反推一个产品如果需要做成,必要的核心资源是什么?比如:人力资源中必不可缺的职能是什么?商家、线下自营实体需要怎样的规模等。

07
                                
关键业务 Key Activities

该模块就需要我们非常明确推进的时候需要哪些关键业务与关键行为,就二手车业务而言,知心帮买或北斗项目就需要我们再去思考至少以下几点:

  • 传递价值、服务时候需要什么?
  • 需要怎样的产品、界面覆盖用户的展示侧?
  • 需要线下怎样的形式来进行线上的承接?
  • 用户的连接需要什么样的产品功能、SOP?
  • 收入的来源层面需要怎样的收益方式?

这些我们通过对于产品相应功能设计,例如:服务专区、服务落地页、特定的标识、线下自营门店,主播端的标准话术SOP、对用户商家的服务定价策略等根据不同的维度与颗粒度控制来实现。

08
                                
重要合作Key Partnerships

所有的产品不管线上、线下,任何的有效商业模式都需要有供给端、公司内外部合作对象等,在车业务中这部分也是基础且互相依赖的,怎样去建立这些合作的关系。比如车商、市场是作为产品的供给端,这些资源的风险和不确定性要怎样处理?小到设计来说,这些合作方的展示形式怎样最优?差异化设计要如何去做?这些合作、供应商的核心价值优势要如何呈现?这就是设计师最直接可以去思考的问题。

09

                                
成本结构 Cost Structure

此部分看似感觉与咱们设计的直接关系不大,但我们一起思考一下,难道真的是这样么?所有的职能都需要考虑到一点就是怎么降本。例如:设计到研发落地环节中的沟通成本,人力、技术实现难度也属于成本结构中的一部分。这些会直接影响到上线时间、上线效果,甚至可能影响到最终收益。所以我们在做设计的时候需要较为清晰的进行评估设计师在整个产品研发周期中的固定成本、可变成本、影响范围,并对这些成本控制有一定的解决方案。

说在最后

上述我们说的这9个模块也就是咱们面对业务、产品如何更加结构化推演出一个项目的可行性与基础的实施方式,而不是一拍脑袋的想,一拍脑袋的决策。

聊完这些,大家是否会想,这个工具我只能在工作当中应用么?其实大家再回想这9个结构,并对其举一反三就可以发现对个人的职业规划、作为设计职能在公司的价值、述职、项目总结、提案展示、提升沟通能力都可以去做相应的应用。那么了解完上述的内容大家可以试着把最近想做的事情、所负责的业务按照这几个模块进行拆解分析,看看是否与自己的预期相符,或者会有更多的可能。

最后简单举个栗子,如果你要去做一个述职,对应的思考模块是什么?

·客户细分=我要向谁述职,这个级别评委关注的是什么?

·价值主张=我在这个团队里有什么样的贡献,有怎样的正向影响?

·核心资源=你在团队当中的核心能力是什么?有形的资源是什么?无形的资源是什么?

·关键业务=在我的目标职级,我都做了什么从什么层面带来了什么价值?对业务的,对团队的?

·渠道通路=通过什么途径、流程与机制保证了整体项目的顺利执行,提升效率降低了成本?

·客户关系=团队内协作、跨团队协作时怎样更有效地处理问题?

·重要合作=达成现在项目的成果,什么人是干系人?处理或规避了哪些风险?整合了什么资源实现了更大的价值?

·成本结构=在自我提升的过程中付出了什么?在项目管理中的成本控制是怎样的?

·收入来源=在述职期内我获得了怎样的收益?

除了商业模式画布,你还有什么有助于工作、分析的好方法?欢迎一起交流,希望大家共同提升与成长。

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在日常的工作中,无论是企业高管、创业者、投资者、还是设计师,很多时候在接触了解一个产品或者项目的时候首先关注到的就是商业模式(Business Model),而商业模式并不是一成不变的,随着新技术、新机会的出现,一定会延伸出新的商业模式不断迭代调整。这就需要我们通过了解其本质从而进一步创造、提升产品或项目的商业价值。这样说可能大家还是云里雾里,那么我们放到工作的内容中来看,你是否遇到过以下一些问题?

  • 我有一个想法,需要得到老板或者跨部门的资源支持,我要如何才能更加清晰的描述自己的想法和规划以及评估是否可行?
  • 一个现有在做的项目,我要如何去找到最核心的资源、渠道以及如何去评估该项目的成本结构与收益?
  • 设计产出后,看起来从设计的角度做得还蛮不错,但是用户却不买账。不知道要如何去设计才能够精准洞察用户的需求,解决用户痛点。从而能够依托设计的创新、差异化等方式达到或超出预期的收益。
  • 个人/团队设计过程中缺乏对业务的了解深度、解决问题的合理性
所以,我们从问题可以归纳出商业模式的分析可以帮助我们获取、梳理、确定、评估以下几点:
  • 获取核心用户群体的需求、核心价值点
  • 更好的评估所需的核心资源
  • 确定关键有效的行为、方法
  • 梳理更清晰的成本结构,计算投入产出比

小提示TIPS:
那么,大家在一起思考一下,商业模式是盈利模式么?其实并不是,这点大家一定不能混淆。商业模式更大,盈利模式可以说是整个商业模式中更偏向于收入的部分,而商业模式的组成还有用户、产品、渠道、价值、客户关系等等。

基础的概念部分我们已经了解,但在实际的分析执行过程中是否有一种工具能够帮助我们呢?答案是:有,那就是商业模式画布(Business Model Canvas),它能够很好的帮我们可视化、结构化的去描述呈现出这些维度。首先我们来看看常规的画布是怎样的。
在此图中我们能够看到:重要合作/伙伴(Key Partnerships)、关键业务(Key Activities)、价值主张(Value Propositions)、客户关系(Customer Relationships)、客户细分(Customer Segments)、核心资源(Key Resources)、渠道通路(Channels)、成本结构(Cost Structure)、收入来源(Revenue Streams)几个模块,实际上可以用四个维度来解释,那就是价值主张、运营模式、界面模式、盈利模式。

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传统商业模式画布结构

划重点,工作中具体怎么用,咱们结合实际案例-知心帮买/北斗项目应用一起来理解

01
                                
客户细分 Customer Segments

从产品或者服务需要触达的对象,从而洞察用户,详细的描述用户。那么再看看目前二手车的用户是怎样的:

  • 希望买车,但对车的各项参数配置没有了解,可能只有基础的价格预算。
  • 对二手车有一定的了解,线下去看车没有很好的体验,实际看到的车源较少。
  • 有明确诉求,希望能够快速地定位到匹配车源进行交易。
  • 希望在买车的前中后阶段都有很好的服务及保障。
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二手车用户细分关键词
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价值主张 Value Propositions

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痛点问题:

这一部分一定是你产品或者服务的痛点所在,更需要去通过一系列的问题能够精准定位解决用户的痛点,这也是业务中急切需要解决的:

  • 业务需要向服务化迈进,但目前服务处于断层状态,未能形成闭环且可控。
  • 打破以往的单次转化,变成持续跟进转化。
  • 用户对于服务的感知、标准不一致,没有预期。
  • 过于工具化的展示,缺乏人与场景的衔接、互动。
  • 用户的潜在需求和用户画像不够精准难以实现更精细化的运营。

产品和服务:

  • 秉承价值观在业务中深度落地的理念,提供更多统一且标准的服务体系与体验。
  • 提升整体客户运营能力、服务能力,从车商、用户视角提供更多的可能性。
  • 通过服务层传递体贴、保障、关心的用户感知。
  • 服务模式需要更加多元化。
价值类型
  • 定制:通过直播、留资等功能为用户满足更多定制化诉求。
  • 体验:提供更加一致的找车、看车、选车、沟通、交易的体验。
  • 差异化:通过设计带来视觉、交互的差异,形成进一步的竞品差异。
  • 可获得性:通过更多的产品、服务形式能够留住与拓展更多的用户。
  • 便利性/保障性/服务感:通过适时合理的用户引导、服务保障内容传达提升用户的平台信任度,通过不同平台的整合衔接让流程更标准化、高效服务用户。
03
                                
渠道通路 Channels

也就是你需要通过怎样的形式或者渠道来连接、触达到你的目标用户,从而传递上述所说的价值,提升这些价值类型与主张在用户当中的认知,甚至这些价值的传递。

我们继续回归到业务中来讲,可以通过几个维度来分析发问:

  • 目前我们平台能够怎样触及到这些目标用户?
  • 现在是如何接触这些用户的?
  • 现有的平台入口、渠道之间是怎样整合的?
  • 目前哪些是最为有效的?成本较低效率是最高的?

结合这几个问题,我们对应了解决方案:

  • 通过在找车、选车、看车的环节当中运用不同的内容展示形式、知心帮买主播的服务以及大类页、列表页、详情页、微聊、企业微信的各个引导入口来触达这些用户。
  • 通过知心帮买、老师傅等服务透传、进一步建立用户的认知、信任感。
  • 减少中间环节,提升平台与用户之间的连接效率,降低中间成本。
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客户关系 Customer Relationships

这点在上述的痛点问题中也有描述,业务中是单次转化,需要进行持续性转化。另外在用户的服务层面也是未能形成很好的闭环,所以我们需要思考的是:

  • 对于用户我们需要建立怎样的联系连接?
  • 哪些关系我们已经建立或打通了?
  • 有怎样的平台、功能、业务能够将这些关系、模式进行整合?
  • 目前这些关系的维护成本、效率如何?

这些问题点在渠道通路中其实已经有一定的应用,用户的连接上还可以包含用户的一些自助服务例如业务中的小助手、评价系统能够承接一部分用户的诉求输入。对于用户的长期连接比如平台帮买通过电话、微聊、企业微信的持续跟进等。还有很多的链接场景以及方式需要不断地进行挖掘,发现更优的解决方案。

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微聊与评价系统

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收入来源 Revenue Streams

我们需要从业务中分析怎样去对不同的用户细分群体获得创收盈利,这点在整个商业模式中是非常重要的,我们可以分成类似于:一次性交易收入、持续性交易收入。所以我们就需要在这个模块重点思考业务中:

  • 用户的付费意愿是怎样建立的?
  • 平台现在可以提供的付费服务是什么?
  • 用户通过什么形式进行付费服务的支付交易?
  • 这部分收入在整体业务的收入占比是多少?成本如何?

收入形式在互联网产品中常见的比如:产品或服务销售、使用费、订阅费、授权费、中介费、广告费等等,这些收入形式虽多,但一定需要一个很好的定价策略来支撑。

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核心资源 Key Resources

放眼整体二手车业务产品,如果需要让这个商业模式能运转且顺畅,离不开各部分核心资源的组织、协调、配合。核心资源同样关系到成本与收入。哪些资源是我们的优势,是车源量?还是商家量?还是特色服务等等。同样可以反推一个产品如果需要做成,必要的核心资源是什么?比如:人力资源中必不可缺的职能是什么?商家、线下自营实体需要怎样的规模等。

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关键业务 Key Activities

该模块就需要我们非常明确推进的时候需要哪些关键业务与关键行为,就二手车业务而言,知心帮买或北斗项目就需要我们再去思考至少以下几点:

  • 传递价值、服务时候需要什么?
  • 需要怎样的产品、界面覆盖用户的展示侧?
  • 需要线下怎样的形式来进行线上的承接?
  • 用户的连接需要什么样的产品功能、SOP?
  • 收入的来源层面需要怎样的收益方式?

这些我们通过对于产品相应功能设计,例如:服务专区、服务落地页、特定的标识、线下自营门店,主播端的标准话术SOP、对用户商家的服务定价策略等根据不同的维度与颗粒度控制来实现。

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重要合作Key Partnerships

所有的产品不管线上、线下,任何的有效商业模式都需要有供给端、公司内外部合作对象等,在车业务中这部分也是基础且互相依赖的,怎样去建立这些合作的关系。比如车商、市场是作为产品的供给端,这些资源的风险和不确定性要怎样处理?小到设计来说,这些合作方的展示形式怎样最优?差异化设计要如何去做?这些合作、供应商的核心价值优势要如何呈现?这就是设计师最直接可以去思考的问题。

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成本结构 Cost Structure

此部分看似感觉与咱们设计的直接关系不大,但我们一起思考一下,难道真的是这样么?所有的职能都需要考虑到一点就是怎么降本。例如:设计到研发落地环节中的沟通成本,人力、技术实现难度也属于成本结构中的一部分。这些会直接影响到上线时间、上线效果,甚至可能影响到最终收益。所以我们在做设计的时候需要较为清晰的进行评估设计师在整个产品研发周期中的固定成本、可变成本、影响范围,并对这些成本控制有一定的解决方案。

说在最后

上述我们说的这9个模块也就是咱们面对业务、产品如何更加结构化推演出一个项目的可行性与基础的实施方式,而不是一拍脑袋的想,一拍脑袋的决策。

聊完这些,大家是否会想,这个工具我只能在工作当中应用么?其实大家再回想这9个结构,并对其举一反三就可以发现对个人的职业规划、作为设计职能在公司的价值、述职、项目总结、提案展示、提升沟通能力都可以去做相应的应用。那么了解完上述的内容大家可以试着把最近想做的事情、所负责的业务按照这几个模块进行拆解分析,看看是否与自己的预期相符,或者会有更多的可能。

最后简单举个栗子,如果你要去做一个述职,对应的思考模块是什么?

·客户细分=我要向谁述职,这个级别评委关注的是什么?

·价值主张=我在这个团队里有什么样的贡献,有怎样的正向影响?

·核心资源=你在团队当中的核心能力是什么?有形的资源是什么?无形的资源是什么?

·关键业务=在我的目标职级,我都做了什么从什么层面带来了什么价值?对业务的,对团队的?

·渠道通路=通过什么途径、流程与机制保证了整体项目的顺利执行,提升效率降低了成本?

·客户关系=团队内协作、跨团队协作时怎样更有效地处理问题?

·重要合作=达成现在项目的成果,什么人是干系人?处理或规避了哪些风险?整合了什么资源实现了更大的价值?

·成本结构=在自我提升的过程中付出了什么?在项目管理中的成本控制是怎样的?

·收入来源=在述职期内我获得了怎样的收益?

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